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Abaixo você pode conferir matérias e artigos com grandes dicas e cases nossos.

 
Entenda por que a ferramenta estava fora do radar das empresas do setor e os motivos que revitalizaram sua importância.



Com a crise, o plano comercial ficou fora do radar do varejo e da indústria. Devido à necessidade de buscar resultados pontuais, as promoções ganharam atenção nas negociações. Mas esse cenário começou a mudar no ano passado. Estudo da consultoria Advantage, com 100 supermercados e 107 fornecedores, divulgada no final de 2017, constatou que o plano comercial voltou ao roll de prioridades de ambos. Para o varejo, foi o 7º- colocado no ranking de prioridades. Já entre as indústrias, ficou em 6º. No estudo anterior, era o 10º colocado.

Segundo Rodrigo Catani, consultor especialista em eficiência operacional da consultoria AGR, apesar dos benefícios, a ferramenta é deixada de lado, sobretudo em momentos de dificuldade, porque muitos varejistas consideram sua implementação trabalhosa e seu retorno, lento. Por essa razão, ela acaba sendo postergada. Já Romualdo Teixeira, CEO da RTC Brasil, acrescenta que os gestores não costumam trabalhar com planejamento de longo prazo. Eles têm o hábito de, no dia a dia, agir primeiro e pensar depois. A minoria analisa o futuro, o que também dificulta a adesão ao plano anual. Por fim, outra dificuldade é que, em muitas empresas, o relacionamento com o fornecedor ainda é transacional, o que também emperra o planejamento comercial conjunto.

Agora, com o consumo em recuperação, o varejista começa a entender a necessidade de voltar a rentabilizar o negócio, que foi bastante prejudicado pelo excesso de ofertas nos últimos anos. Como o plano de negócios ajuda a elevar o lucro e o capital de giro, voltou a ser considerado algo prioritário. Além disso, dizem os consultores, os varejistas começam a sentir o impacto nos negócios da chegada dos gigantes nos bairros. Soma-se a isso os custos altos da operação. “Tudo isso tem preocupado os empresários e levado a uma mudança de cultura. Eles começam a perceber que não há mais espaço para amadorismo ou o famoso ‘jeitinho’ do passado”, destaca Teixeira. É preciso usar inteligência para traçar novas estratégias e desenvolver uma relação de ganha-ganha, parceria e transparência com a indústria.

Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias Consultoria de Varejo, cita o exemplo de um varejista que conseguiu aumentar a lucratividade e elevar o fluxo de capital do negócio ao implementar o plano comercial anual. Antes, a área de compras acreditava que adquirir grandes volumes compensava as perdas com produtos parados no depósito, sem giro. De acordo com Ribeiro, quando a consultoria iniciou seu trabalho, o estoque era tão alto e fora da realidade que, com o dinheiro parado, era possível abrir duas novas lojas. “Paralelamente, a rede sacrificava capital de giro para manter as filiais abastecidas e ainda queimava margem para não ter quebras. Também sofria com ruptura em várias categorias”, conta o especialista. Com a implementação do plano anual, esse cenário foi revertido, com as margens voltando a crescer. “O cliente também deixou de trabalhar com fornecedores que não estavam interessados numa relação colaborativa e que apresentavam prejuízo”, diz Ribeiro. Para usufruir dos benefícios da ferramenta, é preciso desenvolver novas habilidades nas equipes e novos processos. Varejo e indústria devem ainda se desarmar, ouvir um ao outro, ser flexíveis e buscar soluções conjuntas.

Veja a seguir um passo a passo para montar um plano comercial assertivo e os erros que devem ser evitados

1- Rever cultura interna
Um plano comercial envolve compartilhamento de informações com a indústria. “Se a loja não estiver disposta, essa iniciativa não surtirá efeito”, explica Alexandre Ribeiro, da R-Dias. Além disso, muitas vezes o comercial acaba não conseguindo implementar a ferramenta por falta de tempo dos compradores. “Daí a importância de, primeiramente, rever as atividades da equipe a fim de otimizar processos de rotina, saber o que pode ser direcionado a outras áreas, analisar novas contratações e, assim, desafogar o pessoal”, diz Rodrigo Catani, da consultoria AGR. Também é importante considerar a necessidade de capacitar o time comercial para se tornar mais analítico.

2- Levantar resultados de vendas das categorias, a performance delas no mercado, analisar indicadores e cenário econômico, o comportamento do consumidor e considerar a proposta da rede. “É a partir dessas informações que o varejista identifica as categorias mais estratégicas, ou seja, aquelas ainda pouco trabalhadas, mas que têm potencial para crescer com base na proposta da loja”, observa Ribeiro, da R-Dias Assessoria de Varejo.

3- Estabelecer objetivos.
Segundo Catani, da AGR, com uma equipe multidisciplinar (comercial, gerência de loja e de seção, além de logística, financeiro e marketing), deve-se discutir o que pode ser feito para melhorar os resultados de cada categoria listada.

4- Focar o plano em verbas e volume de vendas é persistir no erro.
Um bom plano costuma envolver ajuste de mix, implantação de GC, planograma e ações de marketing. “Também passa por avaliar novos formatos de entrega, presença de mais promotores, controle de quebra e ruptura, além de analisar como evitar dinheiro parado em estoque e excesso de uso de capital de giro para comprar mercadorias”, afirma Ribeiro. O plano, além de melhorar a margem, também contribui para uma maior integração com a indústria.

5- Avaliar as marcas das categorias escolhidas e seus fornecedores.
Considerar a performance dos produtos e da indústria na loja e comparar com o mercado é outro ponto importante. Deve-se ainda pesquisar como os concorrentes trabalham em cada categoria. Após essa análise, o varejista consegue definir os principais parceiros para o plano comercial. “Os estratégicos são os que estão dispostos a colaborar e cujos produtos podem ser melhor desenvolvidos”, afirma Romualdo Teixeira, CEO da RTC Brasil.

6- Fazer aos poucos.
“Um equívoco do varejo é acreditar que um bom plano comercial deve ser feito de uma vez só com todas as categorias selecionadas e com todos os fornecedores da loja. O ideal é estabelecer as categorias prioritárias, fazer um piloto e, aos poucos, estender para as demais filiais com as correções e adaptações necessárias”, diz o consultor Alexandre Ribeiro, da R-Dias.

7- Propor o plano.
Munidos de informações da loja, do mercado, da concorrência, além dos objetivos traçados, é hora de propor o plano para o fornecedor. É comum que a ferramenta não seja aceita inicialmente. “É nesse momento que começa a negociação. Ela precisa ser transparente e flexível e priorizar resultados saudáveis e de longo prazo”, observa Teixeira, da RTC. Segundo ele, não pode haver imposições de nenhum dos lados. Tudo precisa ser definido de comum acordo. É preciso deixar de lado a negociação de curto prazo, focada em verba e volume de compras.

8- Fazer um plano de comunicação.
De acordo com Catani, da consultoria AGR, com o plano já definido pelas duas partes e o contratato assinado, é hora de comunicar todas as áreas envolvidas sobre o que foi acordado e qual será a tarefa de cada uma.

9- definir como implementar a ferramenta.
Depois de ter definido o calendário com os fornecedores, cada colaborador deverá saber exatamente o que fazer, em que momento, quais são as metas e como alcançá-las. “Vale lembrar que os objetivos definidos devem ser bons para os dois lados, ambiciosos e factíveis”, diz Catani, da AGR.

10- Acompanhar o plano.
O acompanhamento deve ser mensal, com análises mais profundas realizadas trimestralmente. É importante saber se as ações estão apresentando os resultados definidos com o fornecedor. “Caso contrário, correções poderão ser realizadas. Por isso, também é importante que o plano não seja engessado”, alerta Teixeira, da consultoria RTC.

11- Revisão anual.
Ao final do período, é preciso analisar os resultados e começar a definir o que será feito no ano seguinte. Deve-se avaliar se o trabalho conjunto será mantido e se o desenvolvimento das categorias será aprofundado. Também é o momento de buscar novos parceiros e definr outras categorias para serem trabalhadas, entre outras iniciativas.

Principais benefícios do plano comercial

  • Antecipa tendências, permite prever dificuldades e resolvê-las antes de gerarem prejuízos
  • Contribui para identificar fornecedores que não estão dispostos a trabalhar em conjunto
  • Permite desenvolver novos parceiros
  • Ajuda a otimizar tempo dos compradores
  • Permite usar de forma mais analítica os dados internos
  • Traz mais e melhores argumentos para negociar de forma mais estratégica com fornecedores
  • Ajuda a definir um mix mais assertivo
  • Permite otimizar uso do capital de giro
  • Torna as campanhas de marketing mais assertivas
  • Diminui a ruptura e as quebras
  • Aumenta a margem de lucro
  • Eleva volume de vendas
  • Melhora execução no PDV
  • Faz o lucro líquido crescer
  • Reduz volume de dinheiro parado com excesso de estoque
  • Diminui importância das verbas para o negócio
  • Conquista resultados duradouros


Por Viviane Sousa - viviane.sousa@sm.com.br - 10/05/2018
Fonte: SM.com
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O varejista sabe que precisa definir preços de forma mais eficiente, mas poucos conseguem tirar a ideia do papel. Entenda por que e conheça a história bem-sucedida da rede mineira GF Supermercados.



Precificação inteligente é:


  • Utilizar margem de contribuição
  • Ter setor/profissional para definir preço
  • Compor a categoria com itens de diferentes faixas de preço
  • Ter como base gerenciamento por categorias
  • Considerar posicionamento de mercado da rede
  • Avaliar elasticidade dos produtos
  • Remunerar o acionista


Precificação estratégica é amplamente aceita na teoria, mas muito difícil de se ver na prática. É isso o que torna diferenciada a história da rede mineira GF Supermercados. A varejista elevou em cerca de 1,3 ponto percentual, em média, a margem de lucro da empresa num período de pouco mais de um ano. Entre as 12 unidades, localizadas no sul de Minas Gerais, algumas alcançaram aumento de 2 pontos percentuais. Foi justamente a definição mais inteligente do preço, aliada a outras medidas, que puxou a alta. Realizado em parceria com a consultoria R-Dias, o trabalho começou com uma pesquisa de atributos que comparava o GF aos concorrentes em quesitos como localização, exposição dos produtos, profundidade do sortimento, entre outros pontos.

“A partir dessa análise, sabemos que nas filiais em que o cliente nos avalia bem podemos trabalhar com preços maiores do que naquelas em que a concorrência é mais bem vista”, diz Gustavo Franco, diretor executivo do GF Supermercados. Essa prática é aplicada aos produtos das curvas B e C, cujos preços o consumidor não costuma lembrar. “Nas lojas em que somos bem avaliados, podemos estabelecer que seremos, por exemplo, 10% mais caros nos perecíveis e 5% na mercearia básica”, comenta. Já os itens da curva A, que são formadores de imagem, são trabalhados sempre abaixo dos de competidores locais ou alinhados a eles. Os valores são balizados por pesquisa de preços nos concorrentes.

Atualmente, a empresa tem alguns parâmetros de margens estabelecidos no sistema de gestão para alguns itens das curvas B e C. “Quando é dada entrada na nota fiscal, o preço de venda é calculado automaticamente. Mas agora estamos implementando um software mais amplo de precificação estratégica, no qual vamos definir quanto queremos estar acima ou abaixo do mercado e, a partir disso, o sistema vai dar o preço final. A ideia é liberar o comprador para tarefas mais importantes”, completa o diretor do GF. Ele explica que esse passo só se tornou possível depois de a etapa de mudança de cultura ser vencida. Segundo Franco, a adoção da precificação estratégica trouxe outros ganhos importantes, além da melhora na margem. “Os compradores passaram a ter um conhecimento mais amplo das categorias e do negócio, tornando-se verdadeiros gestores de produtos. Também passamos a conhecer melhor nossos concorrentes. Para se ter uma ideia, estamos nos preparando para refazer a pesquisa na concorrência, pois precisamos entender se ela reagiu à nossa mudança e ter um parâmetro mais atualizado de como ela está trabalhando”, ressalta o supermercadista.



Pesquisa de preço
O levantamento feito no concorrente é usado apenas para reduzir preço. Mas uma análise mais profunda pode apontar oportunidades, como melhoria no sortimento.

Maioria precifica a partir do custo da mercadoria

Boa parte das empresas ainda não adota a precificação inteligente, como faz a rede GF Supermercados. “Há estágios de amadurecimento bem diferentes no setor”, afirma Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias Assessoria para Varejo. Segundo ele, muitas redes ainda formam o preço de venda a partir do custo de compra da mercadoria, aplicando um mark up. “O problema é que, quando a compra não é bem-feita, o varejo não consegue ser competitivo. Nesse caso, a referência de preços do consumidor é alterada, prejudicando o supermercado, especialmente se o produto for sensível”, explica. Ribeiro reforça a necessidade de considerar, também a exemplo da rede GF, outros atributos relevantes na precificação.

A experiência da rede mineira traz ainda mais uma “lição”: a de que a adoção desse modelo mais completo exige uma grande mudança de cultura, sobretudo na área comercial. “Só o trabalho de implementação pode durar cinco meses, pois inclui pesquisas e análises diversas”, ressalta Ribeiro. Ele explica que não adianta simplesmente o dono da rede dizer que a forma de definir o preço mudou se, por exemplo, as métricas de desempenho do comercial consideram as práticas antigas. “Isso vai dar ao comprador a sensação de que, no fundo, tudo continua igual”, diz o consultor.

Quem também acredita na importância de novos indicadores para a área comercial é Marcela Graziano, CEO da Smart Soluções. “É preciso contemplar metas de rentabilidade, como a margem do negócio e da categoria”, afirma ela. “Isso ajudaria inclusive a frear o excesso de promoções ineficientes no varejo”, completa. Para Marcela, o ideal é a precificação ficar sob responsabilidade de um departamento específico. Em redes menores, a tarefa poderia ser realizada pelo diretor ou gerente comercial.

A precificação pela proposta de valor também é defendida por Roberto Assef, diretor da Lucre Consultoria de Lucratividade. Ele vai mais longe, acrescentando que a definição de preços deveria partir inicialmente do retorno desejado pelo varejista para o capital empregado. “A remuneração do negócio, de partida, precisa ser superior à rentabilidade obtida se o dinheiro investido no negócio fosse aplicado em operações financeiras. E a definição das margens de lucro e do preço final são determinantes para isso”, afirma o especialista.

Também há oportunidades quando se trata da precificação dentro das categorias. Lauro Junior Bueno, diretor da consultoria de varejo Unitrier, sugere, primeiramente, substituir o mark up pela margem de contribuição. Consiste em calcular a participação do lucro do produto em valor em relação ao preço de venda. Imagine, por exemplo, uma mercadoria que custa R$ 1,50 ao consumidor e gera um ganho líquido de R$ 0,30. Esse lucro representa 20% do preço de venda, o que corresponde à margem de contribuição. “Essa metodologia é mais interessante, pois o percentual da margem de contribuição já desconta custos financeiros e tributos, o que não acontece com o mark up”, explica. Ou seja, oferece uma ideia mais realista da lucratividade.



Atributos que diferenciam a loja, como a qualidade dos itens de fabricação própria, também devem ser considerados na precificação

Trabalhar com margens diferentes na categoria, em vez de uma só, é outra proposta da Unitrier. A ideia é aplicar percentuais maiores nos itens posicionados abaixo do líder. “Com isso, os demais produtos, especialmente os intermediários, continuam custando menos, mas geram uma margem de lucro em valor superior”, explica Bueno

Utilizar melhor a pesquisa de preços, realizada na concorrência, também é importante. Segundo Alexandre Ribeiro, da R-Dias, os dados são normalmente usados apenas para equiparar ou reduzir preços. “Costuma- se pesquisar em torno de 300 itens da curva A, mas a maioria não consegue analisar a lista inteira. Se o varejista fizesse isso, identificaria oportunidades, como melhorias no sortimento”, avalia ele. Os ganhos da precificação estratégica, portanto, são imensos. Mas o caminho é longo e exige perseverança.

5 visões do varejista na formação de preço

  • Pesquisa preço e acredita que isso é precificar corretamente. Entretanto, há outros aspectos que precisam ser considerados para a definição estratégica dos preços;
  • Acha que precisa vender tudo mais barato. Na prática, isso é difícil de acontecer ou, se ocorre, a conta não fecha. Para evitar, é preciso oferecer outros diferenciais;
  • Acredita que loja com boa margem é para público de alta renda. Mas é possível ter lucro atendendo outros segmentos. O segredo é foco na estratégia e boa execução;
  • Tem a crença de que, para ganhar mais, basta elevar a margem. Mas é preciso adotar critérios nessa tarefa, tendo conhecimento adequado do público e das categorias, para não ficar com imagem de careiro;
  • Sabe que é possível otimizar margens trabalhando preços menores nos itens mais sensíveis e, mais elevados, nos outros. Ainda são poucos os que agem dessa forma.

Fonte: R-Dias Assessoria para varejo

Atenção às promoções
Quando se fala em precificação, não dá para ignorar as ofertas. O varejo ainda recorre a promoções de produtos que seriam vendidos mesmo com preço normal. Saiba como evitar o problema

  • Avalie o comportamento de vendas do produto durante a semana e nos fins de semana. Faça uma comparação de volume, faturamento e giro entre os dois períodos;
  • Identifique os itens cujo preço o consumidor conhece e os que ele não se recorda, para saber quais podem ser alvo de ofertas e quais não precisam de promoção;
  • Estabeleça metas de margens por produto e categoria para cada ação promocional
  • Tenha metas de competitividade de preços para os diferentes itens a fim de realizar ofertas mais assertivas.

Fonte: Smarket Soluções

32% de um total de 58 empresas pesquisadas pela Deloitte neste ano têm área/profissional para gestão de preço

38% dessas organizações dizem que contam com precificação bem estruturada e alinhada à estratégia corporativa

36% apontam, contudo, que a precificação é pouco estruturada e apenas parcialmente alinhada à estratégia corporativa

«Fonte: SM.com.br»

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A R-DIAS gostaria de agradecer a todos os participantes do evento Inteligência em Gestão. Foi uma satisfação enorme ter a oportunidade de falar sobre pontos cruciais na gestão do varejo, discutir soluções que simplificam o dia-a-dia e como isso impacta nos seus resultados.

Foi muito interessante apresentar nossas ferramentas para mostrar a simplicidade que os processos de gestão devem ter, sem dores de cabeça, mostrando para todos que existem diversas formas de se resolver problemas, porém algumas delas são mais eficazes e produtivas.

Nossa troca de conhecimento foi engrandecedora e ainda neste espírito, vamos deixar 3 conclusões que tivemos em nosso evento:

Entenda quais são os seus processos, controle e monitore, seja anotando os dados numa folha de papel ou através de um sistema eficaz, o importante é ter uma gestão assertiva sobre as operações.

Uma DRE completa e clara é imprescindível para a melhor compreensão dos seus resultados. O auxílio de uma ferramenta de qualidade, completa e com grande abrangência de indicadores, ajuda na obtenção de melhores resultados.

No final das contas, para termos uma gestão inteligente e eficaz, temos que ter controle absoluto sobre nossos processos. Existem ferramentas fundamentais para isso: possuir a melhor tecnologia, contar com a assessoria de quem tem relevante experiência no mercado auxiliando no controle e monitoramento dos processos, para definitivamente trazer melhores resultados.

 


Obrigado por compartilhar esta experiência conosco, não se esqueça que este foi apenas o primeiro de uma série de eventos que a R-DIAS realizará este ano. Fique atento aos convites!

Veja no vídeo abaixo os highlights do evento:

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Mais informação


Cicconato conta com uma equipe de cinco profissionais que analisa vendas em valor, margem, volume e perdas, entre outros dados Não faz muito tempo, a rede paulista Pague Menos saiu na frente dos concorrentes com um lançamento importante. O pedido foi liberado pelo fornecedor às 6h00 da manhã e quatro horas depois era entregue nas 23 lojas localizadas na região de Campinas. A empresa agradou ao consumidor e melhorou o desempenho de toda a categoria. O ganho não ocorreu apenas em função da eficiência da área comercial, mas também do setor de inteligência de mercado, cujas análises indicaram a importância do produto e a vantagem de sair na frente.

Criada em 2015, a área elevou em 30% a 40% a eficiência da gestão de compras, conforme declarou o gerente comercial João de Souza Júnior em matéria publicada pelo Portal SM (www.sm.com.br). Afinal, uma das atribuições do setor de inteligência é analisar o desempenho das categorias (não só dos itens) para aprimorar a revisão do mix, o gerenciamento por categorias e a introdução e exclusão de produtos. “Nosso trabalho é dar suporte à área de compras para garantir negociações produtivas, condizentes com as metas de lucro da empresa”, explica Diego Cicconato, responsável pela área. “Para gerar ganhos, o que importa é o resultado da categoria”, acrescenta. Segundo ele, são cerca de 400 novidades por mês. Se a empresa não dispuser de informação, análises e critérios, correrá o risco de perder dinheiro.

O executivo, que lidera uma equipe de cinco pessoas, entre analistas e assistentes, afirma que seu departamento apura e estuda as vendas em valor, margem e volume, além de perdas. A introdução de um item é acompanhada da obrigatória exclusão de outro. “De maneira geral, o que entra no mix precisa ter potencial de vendas para compensar a exclusão de dois itens”, afirma. O trabalho é sustentado por um sistema que captura informações do banco de dados do ERP e do CRM. As análises são extensas, mas os compradores recebem insights com o resumo do que é mais importante em cada negociação. Tudo para otimizar o tempo. Após análise da categoria de cafés, por exemplo, os compradores receberam orientação para apostar na negociação de cápsulas, pois elevam os resultados da categoria. A iniciativa agradou ao cliente e favoreceu o negócio.

Ao contrário do que se pode imaginar, as indústrias não criam resistência. Elas compartilham pesquisas de mercado e ajudam a construir valor. “Quando as coisas funcionam, não tem por que resistir”, comemora Cicconato. “O que todo mundo quer é sempre o mesmo: atender bem, vender bastante, ter lucro e futuro”, finaliza.

Tire suas dúvidas Bastante propagada, a inteligência comercial ainda é pouco entendida e praticada. Mas isso pode mudar Pense em uma rede bem estruturada com áreas de pricing, trade marketing e gerenciamento por categoria (GC). Agora pense em cada uma delas desenvolvendo um excelente trabalho, porém de maneira isolada e, muitas vezes, com dados diferentes, nem sempre com troca de informações e, pior dos males, numa estrada paralela ao setor comercial. Pensou?

Essa desconexão é o que mais resulta em compras desnecessárias, promoções inúteis, ruptura, prazo curto de pagamento e margem apertada. Mesmo empresas médias e pequenas, sem uma estrutura formal, com frequência definem de maneira separada a política de preços, a gestão de categoria e do espaço, além do marketing. “Tudo deveria ser encarado como processo, e não como áreas, para evitar decisões apartadas”, defende Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias Assessoria para o Varejo. “Esses processos devem dar suporte à área comercial nas decisões,” confirma. Hoje, o comprador mal tem tempo de checar o nível de estoque. Menos ainda de levantar relatórios de vendas, crescimento, margem, ou de pensar em estratégias que melhorem o resultado. Para Ribeiro, o chapéu que importa é o da inteligência comercial. Ele criou uma metodologia há 14 anos e responde às dúvidas mais comuns. 



01. O que é inteligência comercial? É uma área estreitamente ligada ao comercial, na qual os responsáveis trabalham com dados e análises para abastecer o comercial com informações úteis na negociação, além de participar da definição de pricing, gerenciamento por categorias, trade marketing.

02. Que resultados garante? Melhores indicadores comerciais, já que os compradores passam a trabalhar com informações relevantes e podem ficar livres para atividades mais estratégicas. O próprio relacionamento com a indústria melhora, já que a conversa gira em torno de dados concretos. Outro ganho é evitar o “inchaço” da companhia a partir de hierarquias (caras) que só criam barreiras entre as equipes.

03. Qual o objetivo final? Melhorar a massa de margem. Os indicadores e análises que sairão da área de inteligência comercial e o novo papel que o comprador assumirá levarão à melhora nos resultados de cada categoria.



04. Que empresas podem aderir? Redes a partir de três lojas. Com esse tamanho já se torna vantajoso. 3 lojas A partir desse número de filiais já é viável criar uma área de inteligência

05. Qual a estrutura inicial? Depende do tamanho da empresa, tamanho do sortimento, etc. Mas, em geral, um ou dois analistas com conhecimento de pricing, gerenciamento por categorias, matemática, estatística e gestão é o bastante. Esses profissionais devem ter visão analítica e capacidade de lidar com números. Atenção! Com análises mais profundas de categorias, marcas e itens, a rede consegue melhorar o relacionamento com a indústria

06. A equipe aumenta com o tempo? Com os resultados melhorando, é comum a equipe ser ampliada, inclusive aumentado o nível de especialização. Por exemplo: o profissional que entende de economia passa a dedicar mais tempo a análises macroeconômicas. Mas tudo de forma 100% integrada, sem barreiras.

07. A quem a inteligência se reporta? Se a empresa tem uma estrutura de direção comercial, o assunto é dela. Caso não tenha, o proprietário deve ter atuação direta. Nas decisões que envolvem a estratégia de mercado, é sempre fundamental a participação do proprietário/presidente, do diretor comercial e de operação, além de gerentes.

08. Que papel fica com o comprador? Ele assume a função de gestor comercial, que dedica metade do seu tempo a atividades estratégicas, como planejamento de compras e desenvolvimento de categorias e seções. Mas é preciso que ele conte com um assistente para lidar com a operação, inclusive atendimento de fornecedores. Na ponta do lápis (isso já foi confirmado na prática), o custo desse assistente é pequeno diante do ganho

09. O comprador perde o protagonismo? Ao contrário. Se antes as áreas de pricing, GC e trade praticamente “mandavam” nele, com a criação da área de inteligência comercial o comprador se torna, de fato, o protagonista. Cabe a ele a decisão final, pautada em informações objetivas, conectadas e de profundidade.

10. Existe alguma resistência? Pode existir no começo, como em toda mudança. Mas, com a evolução, o comprador passa a solicitar mais e mais apoio. Afinal, a responsabilidade sobre a categoria é dele. Vantagem! O setor de inteligência, por meio de análises, ajuda a antecipar movimentos da concorrência

11. Qual é o primeiro passo da área? O trabalho começa com a apuração dos dados para gerar indicadores sobre produtos e categoria. No ínicio, funciona como um suporte aos compradores, que passam a receber relatórios de fácil compreensão. Isso é importante para o comprador não perder tempo decifrando números. Para produzir o material, normalmente se utiliza um sistema integrado, como o ERP, além de Nielsen, entre outros.

12. Qual a frequência dos relatórios? A empresa define os relatórios diários, semanais e mensais, de acordo com as particularidades das categorias e produtos e de sua estratégia. A equipe de inteligência deve ser informada sobre a programação de atendimento aos grandes fornecedores, para, antecipadamente, cruzar dados e fornecer mais informações ou novos subsídios para a negociação.

13. qual é a etapa seguinte? A área de inteligência passa a acompanhar e analisar dados de produtividade, rentabilidade, vendas, market share e verificar se cada indicador chegou ao patamar desejado. Atenção! A área de inteligência pode sugerir melhorias no mix a partir da análise das lojas concorrentes

14. Quais análises podem ser feitas? Há vários exemplos. Um deles é a análise volume x lucro bruto. Imagine que o volume de um item cresceu bastante, mas com queda no lucro bruto, porque estava muito ancorado em oferta. Essa análise ajudará o comprador na próxima negociação com o fornecedor e ampliará sua percepção do que realmente importa para o negócio. Outra análise: participação de cada indústria nas vendas do supermercado. Se três delas, por exemplo, responderem por 80% das vendas, deverão ter prioridade na negociação.

15. A área pode sugerir novas táticas? Sim. Depois que acumulou dados e conhecimento, o setor deve gerar novas informações, aprofundar ainda mais as análises e sugerir táticas que incrementem o resultado. 

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Conheça supermercados que tiraram os planos do papel e quebraram paradigmas a fim de melhorar a massa de margem.



“Pensar em fazer não é o bastante. O importante é a ação. Sem ela não tem resultado”, afirma Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias Assessoria para Varejo. O especialista recomenda que o supermercadista faça uma série de questionamentos: “Quais ações estão em curso para obter o resultado desejado?; “Qual o potencial de melhoria dessas iniciativas?; “Devo me contentar com um resultado pequeno ou médio?”; “Consigo superar as metas e expectativas?”

Segundo Ribeiro, essas inquietações diferenciam as companhias que buscam perenidade. Elas estão sempre “revirando” suas lojas em busca de oportunidades, o que passa por preço, quebras, processos, custos, etc. “É essencial gerar um lucro que remunere os sócios e permita à empresa continuar investindo”, destaca. Algumas redes já fazem isso.

“E o grande mérito delas é se desprender dos fatores que garantiram sucesso até o momento, e que agora precisam ser revistos. Encarar a necessidade de mudanças e agir nessa direção faz muita diferença”, afirma Ribeiro. As iniciativas de alguns desses supermercados estão nas páginas a seguir.



1- Sempre Vale

Análise de desempenho dos funcionários Resultado: 1,7% de queda na despesa com pessoal (set/2016xjan/2016)

Só funcionários bons mantidos, garantindo mesmo nível de serviço e de atendimento aos consumidores

Problema

Na rede Sempre Vale, um estudo do DRE (Demonstrativo de Resultados do Exercício) identificou que as despesas com pessoal estavam acima das do mercado. O nível dessa e de outras despesas vinha impactando negativamente no resultado da empresa e era preciso agir. A companhia tem 19 lojas no interior de São Paulo.

Ações

Para enfrentar o problema, a rede diminuiu em 10% o quadro de funcionários. “Analisamos a produtividade para tomar as decisões”, afirma Fábio Abreu, controller financeiro do Sempre Vale. Um dos pontos avaliados foi o absenteísmo. “Identificamos que algumas lojas tinham um nível de falta de funcionários muito superior ao de outras”, diz o executivo. A companhia estudou a situação de cada um desses profissionais e acabou optando pelo desligamento da maioria. Também analisou o desempenho individual dos demais funcionários, considerando o nível de empenho e a qualidade das tarefas, para decidir quais deveriam permanecer ou sair da companhia.

Resultados

Segundo Alexandre Ribeiro, a análise contribuiu para não comprometer o nível de serviço e o atendimento nas lojas. “Cortar por cortar não resolve o problema. É preciso ter método para tirar gordura, e não a carne. Errar e ter de voltar atrás gera mais custo”, afirma. Além da despesa operacional, a rede também atacou outros pontos, como a renegociação de contratos.



2- GF

Eficiência nos processos de logística

Resultado: 20% de aumento da produtividade no CD

Problema

Os processos no CD – como recebimento, separação e carregamento – aconteciam sem padronização e supervisão efetiva de cada etapa. “Antes, não tínhamos controle sobre como as rotinas eram realizadas, o que prejudicava a produtividade”, diz Gustavo Franco, diretor executivo da empresa, com 12 lojas em Minas Gerais.

Ações

Cada etapa do processo passou a ser conferida de forma automatizada, por meio do aplicativo Go Process. Desenvolvido pela R-Dias, ele permite medir, controlar e gerenciar processos operacionais. Segundo Franco, o sistema é acessado pelo celular e também pelo computador. Nele, consta um check-list das atividades que compõem os processos. Cada tarefa ganha uma nota, atribuída pelo supervisor. E, a partir desse acompanhamento, é possível fazer correções.

Resultados

“Agora, consigo monitorar todo o fluxo e saber o quanto as tarefas vêm sendo cumpridas. De um total de 100% de tarefas, sei se foram cumpridas 70%, 80%, por exemplo”, diz Franco. “O mais importante é que crescemos 15% em vendas em 2016, o que significa maior volume de mercadorias movimentadas no CD. Com o aumento da produtividade, não foi preciso contratar mais funcionários”, comemora. O aplicativo também está sendo utilizado para monitorar as atividades em loja.



3- Maza

Controle e metas comerciais

Resultado: 1,9 de redução média em dias do estoque (último trimestre 2016 x trimestre anterior)

Problema

Nos planos da empresa do Rio de Janeiro está a abertura da sua segunda filial. Mas, com a chegada da nova geração de sucessores ao supermercado, ficou claro que, primeiro, era necessário aprimorar aspectos da gestão. Um dos setores a ser alvo de melhorias foi o comercial. Não havia metas, clareza da estratégia e dos resultados alcançados, nem relatórios de histórico de vendas e estoque para apoiar as negociações.

Ações

Uma das primeiras medidas foi controlar estoque, para acompanhar a venda até o nível de item. Com base nessa e em outras informações, o sistema de gestão passou a sugerir volumes de compra. Foram definidas para a equipe comercial metas de vendas, margem, lucro e estoque (anuais, mensais, semanais e diárias). E ainda estabelecida reunião diária entre os três compradores e o gerente para acompanhamento dos indicadores. “A partir da venda do dia anterior e da posição de estoque, o comprador apresenta diagnóstico e soluções, caso haja algum problema”, diz o diretor André Maza.

Resultados

Além da redução do estoque médio em dias, a empresa registrou aumento de quase 15% nas vendas no último trimestre de 2016. Mesmo com a abertura de um concorrente nas proximidades, que exigiu maior agressividade nas promoções, a rede conseguiu manter a margem de lucro.



4- Safra Ville

Revisão total Resultado: 8% de alta nas vendas no 3º trimestre, contra estabilidade no 2º



Corredores mais largos melhoram tráfego do cliente e permitem criar ilhas de exposição, o que alavancou vendas

Problema Faltavam processos de gestão e de controladoria. O sistema de compras não informava o ponto de reabastecimento, as lojas tinham corredores estreitos e custos altos. Ações A partir da análise de giro e vendas, foi definido um algoritmo de ressuprimento – ponto a partir do qual os pedidos de compras são disparados. A rede, com duas lojas em Cabreúva (SP), contratou mais um comprador e a proprietária Tatiane Zettler Kordoutis assumiu a área comercial. “Agora vamos focar ações em categorias que ajudarão a rentabilizar o negócio”, afirma ela. A rede reviu o layout das lojas, deslocando o hortifrútis para o lado direito da entrada. Com isso, liberou espaço para ampliar os principais corredores, como o de bebidas, o que favoreceu o tráfego de clientes. Tatiane comenta que incluiu também mais ilhas e expositores nesse corredor. Hoje, a empresa conta com um gerente que comanda as duas lojas em vez de um profissional para cada unidade. E foi implantado o DRE para apurar e acompanhar indicadores.

Resultados

“Com as mudanças, a rede saiu da estagnação e cresceu no terceiro trimestre,” comenta o consultor Alexandre Ribeiro. Só na primeira quinzena de dezembro, as vendas subiram 12% em uma loja e 13% em outra. Também foram registradas reduções com despesas de pessoal e melhoria do estoque.

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Pesquisa realizada pela Revista Supermercado Moderno, com 130 varejistas de todo o Brasil, aponta que 74% esperam que as vendas sejam maiores em 2012 em relação ao ano passado. Apesar disso, o estudo revela que os empresários também estão preocupados com custos e endividamento de suas empresas. Para comentar o assunto, o SM Digital conversou com Alexandre Ribeiro, sócio-diretor da consultoria R-Dias.

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